手机出版产业现状及运营模式的比较分析
摘要：3G商用和电信重组背景下，手机出版作为目前新兴的一种数字出版形式，在形成规模、形成产业链的过程中，出版模式、产业特征、行业竞争、技术演进及运营模式等对其起着重要的影响作用。笔者在此探讨手机出版这一现象，研究手机出版产业链形成及运营模式的问题，对其进行了对比分析，相信手机出版将会在一个更加广阔的出版市场中发挥自己应有的作用，显现潜在的价值。
关键词：手机出版 产业现状 运营模式
一、手机出版的概念
手机出版，在业界尚无人对其下一个准确的定义。有学者认为，所谓手机出版，就是以手机为媒介的出版行为，是网络出版的延伸。①也有部分学者认为，手机出版是将已加工后的数字作品以无线通讯技术为手段按照特定的付费方式向手机用户发布的一种出版形式。②
本文认为，手机出版，是指以通信网络和互联网作为信息的传播途径，将著作、图画、声频、视频、符号等多种媒体形式的内容数字化，以无线数据传输技术发送到手机移动用户终端，供公众浏览、阅读、使用的实时传播行为。手机出版使手机从人际传播工具变成了大众传播媒介，它的产生和发展适应了数字新时代社会对信息的需求。手机出版与网络出版一样，都属于数字出版的范畴。因此，无论是来自出版社、报社、唱片公司，抑或互联网等媒介，只要是经过手机的传输渠道传输并供手机用户阅读的数字作品，在本文中都被定义为手机出版。
二、手机出版产业现状分析
1．产业特征分析
规模经济性：首先，电信经营需要建立庞大的网络，固定成本极大，而可变成本较小，用户越多，每个用户平摊的成本就越小，电信企业就越能盈利。
外部经济型：手机出版业务产品具有典型的外部经济性，它们都是建立在交互性沟通的基础上，移动运营商发展手机出版业务实质上是以更大限度提升自身拥有的网络的价值。
范围经济性：当电信运营商拥有骨干网的时候，由于固定成本大大高于可变成本，而不同的服务都是通过同一网络来传递，所以提供的服务项目内容越丰富、用户越多，就越盈利；其边际投入更小，边际利润更大。“长尾理论”能有效地说明这一点。
2．行业发展趋势分析
基于以下两个原因，我们相信3G业务在中国会取得远超过其他国家的成功：一是由于文化和消费习惯的关系，中国消费者对移动通信、移动终端和移动增值服务有着高度依赖，仅2G时代的移动增值服务收入就已占了移动业务总收入的35%；二是后发优势，3G业务在全球各国经过多年的发展，无论是在网络、终端还是业务方面都已逐渐成熟。我们相信，3G将成为中国电信运营商成功转型并重获高增长的主要动力。
3．行业竞争格局分析
电信重组将带来新的竞争格局。从长期来看，W-CDMA商用的效果如何是决定新联通长期价值的关键问题；新电信将是新的竞争格局的受益者，利用固话移动融合争取集团客户的效果如何将决定新电信的长期价值；新移动面临市场份额和中高端用户同时被蚕食的局面，保住中高端用户能力的强弱是决定新移动长期价值的
4．产业链结构分析
在手机出版业务产业链中，包括移动运营商、终端设备商、系统设备商、测试设备商、光纤光缆制造商、业务提供商以及最终用户（如图一）。市场需求主体对信息通信产品和服务的需求逆流而上，市场供给主体提供的信息通信产品和服务能力顺流而下。市场的均衡取决于这个价值链的均衡，而价值链的均衡又取决于价值链上各个环节之间发展的均衡。在这个产业链中移动通信运营商处于主导地位，它直接面对用户，它建立整个网络，搭建平台，离用户最近，最有黏性，最具平台拓展性。
三、手机出版运营模式分析
手机出版的运营模式，基于运营商与SP企业的关系，依据各国的不同情况，主要分为以下三种模式：
1．自营模式
即电信网络运营商依托自身网络资源优势，通过对网络资源的整合，充分发掘网络潜力，积极进军增值服务市场，通过向用户提供多样化、个性化的增值服务，为其开拓新的利润空间。主要有美国的AT&T模式和英国的Vodafone模式。
AT&T模式热衷于并购和规模扩张，其经营范围和地域越来越广。从20世纪90年代起，AT&T实行了数十次并购以实现三网融合的战略。AT&T公司的新战略是：在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。其中，以IPTV为主打的U-verse业务成为AT&T力推的重点之一，该业务将固定和移动业务捆绑销售，能在一定程度上防止传统业务的下滑。并购扩张战略还可以使AT&T很快获得规模优势，抗衡竞争对手的冲击，面对统一客户可以提供更多的服务，降低服务价格，提高用户忠诚度。
Vodafone模式即运营商不仅充当数据业务内容的管理和整合者，还部分地直接充当了提供者。其业务范围包含内容的设计、制作、发布并最终作为运营商提供接入服务。这样对内容有完全的控制权，但同时也允许用户接入非官方的网站，获得话务收入，以此来优化内容控制和收入的平衡。
2．虚拟运营模式
“虚拟运营”是指那些拥有电信经营许可证而没有网络或者频率资源的企业，通过租用网络运营商的网络设施，使用自己的品牌独立地发展用户和开展业务的运营方式。这是双方优势互补、合作共赢发展之路。移动电话业务竞争最为激烈的香港，也是虚拟运营业务开展最好的地方之一。目前这一模式主要有两种：
一是英国维京（Virgin）移动公司模式。维京公司是世界上最成功的虚拟运营商之一，它利用自身业务范围广的优势，和移动公司合作，开展虚拟运营业务。自1999年8月Virgin Mobile开通，并在短短7个月内发展了30万客户以来，Virgin Mobile已成为虚拟电信运营的一面旗帜。Virgin Mobile之所以取得成功，得益于其与One2One之间紧密的合作；更重要的是，Virgin Mobile注重资源整合和服务创新。首先，维京移动是维京集团与One2One的合资公司，这一关系建立了虚拟运营商与网络运营商的双赢基础。其次，双方的合作具有互补性，One2One网络拥有空闲容量，而维京的价值在于其拥有良好的品牌和成熟的分销渠道。One2One本身提供移动网络并定位于高端市场，而维京移动的定位为年轻人（16~35岁）市场。再次，在良好的定位之后，维京移动注重业务差异化、业务捆绑和业务创新，并通过塑造“价值创新”的形象使其品牌得到提升。
二是香港润迅模式。早在1996年，润迅就与广东移动公司签订广东省GSM终端销售代理协议，在深圳、广州等城市推出广东全球通GSM138、139的终端代理业务。这是国内网络运营商与虚拟运营商合作模式的较早探索。随着通信技术的不断发展和通信市场形势的不断变化，润迅公司不断拓展新的业务领域。从1999年底开始，润迅对其多元化的业务进行了结构性重组，并为公司确立了一个新的定位——做“虚拟电信运营商”。几年来，润迅公司在电信业务代理和分销领域已经与国内的几大电信运营公司进行了有效合作。同时，为了在重点领域取得突破，润迅还进行了大规模的整合，将原有9大业务重组，先后成立了网络通讯、润迅概念和润迅信息3家控股公司。
3．合作运营模式
此种模式主要指网络运营商联合众多的SP、CP等增值业务提供商，以收益分成、利益共享的形式，共同提供增值业务。它通过对产业链的纵向整合，理顺了产业链各环节的关系，实现了资源共享、优势互补和合作共赢，从而使每部分都能相互依靠，健康地发展。运营商通过介入并全程参与开发增值服务，培育和推动了电信市场的发展，扩大了赢利范围，找到了新的业务增长点。这是目前中日韩手机出版产业中较为有效的运营模式。
日本NTTDoCoMo的I-mode模式。I-Mode是由日本电报电话公司（NTT）的子公司DoCoMo于1999年2月推出的移动互联网技术，I-Mode手机一经推出，迅速风靡日本。到2002年底，I-Mode的用户已经猛增到3550多万，占据了60%以上的移动互联市场。I-Mode所采取的商业模式是“移动门户”，也就是DoCoMo除担任网络运营商外，还深深地介入了上下游价值链当中，成为介于用户和内容提供商之间的接入整合者，它向上联结SP，遴选合作伙伴并进行内容整合，为SP提供计费和代收费、代客服（部分）、代营销服务；向下整合终端，通过定制终端，有效实现终端与业务的适配和终端与业务的整合。由于有效整合了上下游价值链，NTTDoCoMo公司实现了四大控制，即对手机制造工艺和发展的完全控制，对销售的控制，对标准的定义和控制，对内容网站的管理和控制。
韩国SK电讯的“NATE”模式。SK电讯公司是韩国最大的电信公司，在发展手机出版业务方面采取了独占手机出版业务门户的方式，利用自己在整个无线通信领域的强势地位，将各种手机出版业务统一在自己的平台上。早在2001年10月，SK电讯就推出了自己的第一个无线互联网品牌NATE，接着在2002年10月推出新的无线互联网品牌JUNE。NATE用户可以通过移动电话、电脑、PDA和车载终端接入有线及无线互联网服务，实现用户对互联网的基本需求。SK电讯所有的手机出版业务都由SK电讯独立发展和运营，其基本做法是SK电讯与内容提供商进行1∶9分成，同时，还推出了一系列针对内容提供商的奖励和培育措施，这使韩国移动数据业务的发展进入良性循环，并在移动互联产业上越走越宽。
中国移动的“移动梦网计划”。移动梦网是中国移动向移动客户推出的移动数据应用服务的全国统一品牌。移动梦网的内涵是充分利用中国移动的用户资源、网络资源、应用支撑平台资源、营销网络、客户服务和宣传渠道等资源，营造电信产业良性发展的生态环境，积极创造移动通信服务新的商业模式（如图二）。移动梦网构建了“设备供应商—应用软件开发商/系统集成商—基础网络运营商—内容提供商/服务提供商—用户”的新型共赢价值链，通过社会资源重新整合，形成了商业利益较为明晰的合作模式。根据梦网创业计划，运营商与SP的收入分成比例为15∶85，中国移动用其计费、营业系统向有代收费需求的SP提供代收费服务，并承担坏账风险，各SP向中国移动支付代收劳务费，占信息服务费的15%，从而形成一条完整的供应链。
4．对三种运营模式的价值链分析
表一 三种运营模式价值链对比分析
封闭的价值链模型 开放的价值链模型 通道式的价值链模型
研发 运营商负责 运营商提供开放的内容开发平台接口给广泛领域内的内容提供商，自己控制关键的核心数据应用 第三方内容开发商负责
聚集 运营商负责 运营商为主 第三方内容开发商负责
经营与维护 运营商负责 第三方内容商为主，运营商配合并引导 第三方内容开发面负责
合作关系 简单松散的合作关系，运营商握有版权及经营权 智能紧密的合作关系 松散自由的合作关系
分账关系 有限范围内的不清晰收入分成 明确清晰的收入分成规则，通过代计费和代收费平台与内容商分账 不存在
内容涉及的领域 非常有限 广泛 有限
采用的运营商 欧洲移动运营商 l-Mode Virgin
封闭的价值链模型即代表传统的电信运营商经营模式，此模式下，运营商独立进行内容开发和内容推广，这样就大大限制了内容丰富化，不利于增值业务服务的发展。
通道式的价值链模型则和封闭模型完全相反，此模式下，运营商完全放开了内容服务，不参与信息服务，而仅作为业务承载网络提供商。这种模型中，内容提供商无法利用运营商的收费平台获得收入，会阻碍增值服务的发展。
而开放的价值模型，是运营商通过提供开放的数据业务管理平台，与内容提供商紧密合作，提供明确的收入分成规则，调动了内容开发商的积极性，可以促进增值服务的发展。
在各个国家增值业务市场上，由于业务发展水平和方向的不同，价值链上各环节目前的发展情况以及占据的地位也各不相同。从国内外电信发展来看，开放的价值链模型更适合于电信增值业务的发展。日本的I-Mode移动信息服务商业模式最先采用这一模型，并把它成功地运用到市场中，时至今日，已经形成了自己相对完善的运营模式，并对其他国家的手机出版产业起到了一定的借鉴作用。
注释
①匡文波：《手机出版：21世纪出版业的新机遇》，中国人民大学复印报刊资料《出版工作》，2005年第5期。
②郝振省主编：《2005-2006中国数字出版产业年度报告》，中国书籍出版社，2007年，第155页。
参考文献
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10．陈香． 技术商有可能主导数字出版链[J]． 光明日报，2006年10月26日．
（本文作者莫林虎 王一：中央财经大学出版经济发展研究中心）
来源：出版发行研究
